>そもそも海外生産が多く、製品のサイクルも早いPC周辺機器で、受注発注自体が不可能である。過去に存在した類似製品の受注状況をベースに、出荷数を予測しているに過ぎない。

上流から下流までを一貫して抑えればこうした非効率を迂回できる。
製品企画から販売店まで。
’技術’は外部化して必要に応じて仕入れたって良い。

>（販売店からの）クレーム回避のための「難あり」製品出荷
これにより「ブランド価値」は確実に下がる。
上流から下流までを一貫して抑えればこうした非効率を迂回できる。

>　メーカーでクレームの一次窓口となるのは、販売店との間を取り持つ営業部だ。しかし、前評判が高く客注の数も多い製品の場合や遅延が長期に渡った場合、こうしたクレームは開発や仕入れの窓口にまで流れ込む。ただでさえ製品のトラブルに直面している彼らのもとに、社内の他部署だけではなく、顧客からのクレームまで集中することになる。そもそも、彼らのスケジューリングの甘さや外注管理の甘さが引き起こした事態なのだが、この時期、彼らは文字通り「袋叩きで追い詰められた」状況に陥るのだ。
>
>　こうなってくると、入庫時検査で引っかかったものの出荷してもファームアップで修正可能な製品や良品と不良品の判断が人によって分かれるの製品（成型が甘い、色が微妙に違う、などなど）が倉庫内に保留のまま山積みになっていた場合、「あとからファームアップすれば構わない」「ツメの甘さは多少目をつぶってもらおう」といった判断がなされて出荷されることになる。ただしハードウェア的な不具合が残ったまま出荷されることはない。リコールの対象となりかねないからだ。
>
>　ちなみに、出荷を強行する／しないの判断結果は、メーカーの社内における部署間の力関係に大きく影響される。一般的に、営業主導型のメーカーではこうした「難あり製品でも出荷してしまえ」的な判断が行われやすい。とりあえず出荷してしまえば、販売店から営業セクションに殺到しているクレームのほとんどは終息するからだ。その後、顧客からクレームが殺到しても窓口になるのはサポート関連の部署であって、営業部は責任を負わなくて済むからだ。また、月内になんとか出荷すれば当月の売上として（要は営業部の業績として）カウントできる、といったエゴが加味される場合もある。
>
>　こうして出荷された"難あり"新製品について、「動きがおかしい」「成型がおかしい」といったクレームがサポート窓口に殺到するまで、早くて1週間、遅くても2週間といったところだろうか。それまでの間に修正版ファームウェアなどといった対応策が用意できていれば何とか収まるが、そうでなければネットを巻き込んだクレーム地獄に突入してしまうのだ。

Tigerは発売一週間後にオンラインアップデートが出た。Leopardは半年あまり伸びた。
Appleでも類似の現象が起きつつある。
市場の成長速度に基礎体力が追いついてない？

■販売店のランクで対応に差をつけるメーカー
>新製品を発売するのはメーカーなのだから、メーカー直営のショッピングサイトに行けば購入できる確率は高いはず、と考えるのは誤りである。メーカー直営店に在庫があるのに販売店に出荷する在庫はないというのは、メーカーのお得様である販売店から激しいクレームを受けかねないからだ。割当があっても直営店に振り分けられる数は少ないと見るのが妥当だ。

Appleに限っては、逆。製品発表と同時にApple Storeで販売開始（オンライン・実店舗とも）、一般販売店の店頭に届くのは最低でも数日は遅れるはず。

◆メーカーの決算時期を狙う
>どの業界でもそうだが、メーカーや卸業者は決算前に倉庫の在庫を減らすことに懸命になる。
>国内外問わずおそらくどの業界にも当てはまると言える。ただ、きちんと在庫数をコントロールしているメーカーであれば、処分対象となる在庫そのものがなくなっているはずなので、この法則は通用しない。

Appleには通用しない。バリバリのタイプAであるうえに、流通じたいを自社で構築しているから。「販売店」からみれば、他社と比べて特異な取り扱い条件になっているハズ。

◆利益度外視の特価品が出るのも決算時期
これもAppleには通用しない。
>もし決算直前になって、利益目標はおおむね達成しているが、売上目標にはあと一息という状況であれば、たとえ利益がゼロであっても売上アップのために製品を安値で出荷しようとする場合がある。

これは間が抜けている。最低でも”利益達成・売上未達”を取るべきだ。
株主利益の毀損。
短期売買を繰り返す短期保有株主は「博徒」と呼ぶべきものであり、重視すべきは「長期保有株主」の利益。会社はかれらのものだ。
いわゆる"マネーゲーム"は「博徒」の行動を「長期保有株主」の利益に繋げるために行う。

Quoted: ◆メーカーの在庫コントロール能力
「タイプA」：自社在庫と販売店在庫（セルイン数量）を把握して、在庫コントロールを行う能力を持つ。
新製品の投入前に旧製品の処分に入り、新製品が入荷するときには旧製品がきれいさっぱり販売店を姿を消しているといった具合に、在庫のコントロールを綿密に行う。社内のマーケティングセクションと営業部の連携が密で、販売店との関係も密接であることが必須条件。

「タイプC」：セルインの段階でメーカーの役割は終わりと考えている。
思いついたように新製品を出し、市場の様子を見てから旧製品を生産終了にするかどうか決めるアバウトな存在。社内に製品マトリクスも存在せず、自社製品が売場で競合していたり、あとから発売された製品が早期に生産終了になったり。

「タイプB」：両者の中間に当たる。
セルイン・アウトの概念は一応持っており、社内で製品マトリクスもあるが、製品入れ替えをきちんとコントロールするだけの体制が社内にないパターンである。例えばマーケティングセクションが社内になかったり、マーケティグセクションが存在しても営業部との連携がうまく取れていなかったりと、ピースがどこか外れている場合が多い。

◆買い時の予測
買いたい製品のメーカーが上記のA〜Cのどれに属するかを調べた上で、タイプAであれば新製品発表の直後狙い、タイプBやCの場合は製品ごとに自分の目で値引きの有無を確かめる。
新製品発売のタイミングは、タイプAのメーカーに限ると「商戦機」「前年同月」で簡単に予測できる。第1四半期、第2四半期といったスパンで売上を見ている場合は多少前後するケースもある。
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Appleは「タイプA」バリバリ、売り上げは四半期スパンで見ている。

ヒトモノカネは情報の結節点に集まり、そこに”パワー”が形成されてゆく。

Quoted: メーカー直販サイトは「がんじがらめ」
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かつては、PC周辺機器メーカーが大手のWebショッピングモールサイトに直営店を出店するのがひとつの流れだった。まずは大手モールを利用してWeb直販に関するノウハウを蓄積し、その後自社運営に切り替える、というわけだ。
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しかし、多くのメーカーは、貯まったノウハウを基に自社ドメインの中に直販サイトを立ち上げた後も、大手Webショッピングモール内のサイトは継続して運営していることが多い。なぜか。
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これは、大手Webショッピングモールの規約が大きく関係している。これらのショッピングモールでは、契約解除時にユーザー情報を持ち出せないようになっているので、モールを解約してしまうと運営中に蓄積されたユーザーの購入履歴はもちろん、メールマガジンの配送リストをまるごと失ってしまうことになる。そのため、どれだけシステム利用料やバックマージンがかかったとしても、過去からの顧客を手放さないために、維持費を払い続けざるを得ない状況になっているのだ。
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ちなみに、これらの大手Webショッピングモールでは、メーカーサイトへのリンクすら認められていない。訪問販売法に基づく表示のページを見ても、メーカーサイトへのリンクは一切貼られていない。中には、URLの記載はあるのにハイパーリンクが設定されていない例すらある。大手の集客力を、自社ドメイン内にある直営サイトに生かすことは一切できないのだ。
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結果的に、自社直販サイトと大手Webショッピングモールサイト内ショップの両方を持つメーカーは維持費に苦労し、自社直販サイトだけを運営しているメーカーは逆に集客に苦労するという、どちらにしても厳しい運営を強いられる。しかも、販売店を刺激することは避けなくてはならないという、まさに、がんじがらめの状態なのである。
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このことが、PC周辺機器メーカーの直販サイト＝アウトレット中心の地味なスタイルの一因となっていることは否定できないだろう。結局、リアルな店舗であろうが直販サイトであろうが、集客力が何より優先されるという事実は変わらない。既存の販売店の顔色を見ながら、アウトレット品を中心に細々と販売を続けていくメーカー直販サイトのスタイルは、今後もしばらく変わることはなさそうだ。